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对于一个社会，规范成员行为的主要手段是法律和道德。在企业管理中，我们也可以进行类似地区分，即通过制度管理和企业文化管理来达到规范成员行为的效果，这两者相互依存又相互补充。制度涵盖不了一个企业的全部，制度管理达不到的地方就需要企业文化来填充。文化管理对于企业的意义，就是使企业运转效率更高，运营成本更低。
一、企业文化是核心竞争力的支撑
企业要在市场竞争中长期生存，一定其理由。为什么你能生存，别人不能生存？为什么你能发展相对比较快而别人不能？如果市场是我们的饭碗的话，我们必须要有本事才能去吃饭。这个本事，就是核心竞争力。
谈到核心竞争力很多人一定会说到技术。可是，任何的技术要保持独占性都是很困难的，而且任何的技术也都有它的生命周期。如果企业单纯依赖某种技术而生存的话，当技术被新的技术替代后，企业就会面临淘汰的危险。因此，技术核心竞争力不是指的单项或者某种技术，而是指一种持续提升并始终领先于竞争对手，而且能给企业带来价值的技术产生的机制，这应该是真正的技术核心竞争力。
有人把管理也称为核心竞争能力。这也有值得商榷，因为管理有科学性和艺术性。科学的部分好说，艺术的部分会随着骨干管理人员的更迭，特别是企业最高领导人的更迭而发生变化。
所以，不论是技术还是管理，只有嵌入这个企业的文化，它才有可能真正成为核心竞争力。因为，它不会因人而变、因时而变。
举个例子，大家都认为戴尔的业务模型很简单，就是直销嘛。刚开始是电话直销，后来是互联网直销。惠普去模仿、康柏也去模仿，联想也去模仿。结果是在很长的时间里，无论是市场份额、运营质量还是盈利能力，惠普都跟戴尔有很大的差距。
为什么没有一家模仿成功的？企业文化不一样是最根本的原因。戴尔从创立初期就是基于这样一种信念――直接服务于客户，消灭一切障碍以保障快速反应。整个企业的就是这么发展的，坚持这个思路走了十年，才有了后来90年代中期的辉煌。我们不能忽略前面十年的坚持。
戴尔的每一个员工都有这种信念，不适于这种想法的人无法在戴尔生存。每一个人在做具体判断的时候他们会自动地向这些价值靠拢。这就是戴尔特色的企业文化。这是别人无法模仿的。当然这种文化是戴尔本人带出来的。他在读大学的时候帮别人攒机器、做定制。因为没钱，所以不可能做库存，要压缩中间环节。这样的成长累积了成功的经验，慢慢成为戴尔的文化。
企业文化的核心内容就是在企业发展过程中被所有成员认为有效并共享的价值观与理念。惠普想学，是他的一把手想学，他也想这么做。他认为惠普的技术比戴尔好，在其他方面也有优势，如果在直销上也做到象戴尔那么好，那肯定可以超过戴尔。但他一个人想有什么用？他无法保证每一个惠普的销售员会这样想，每一个生产人员都这么想。口头上都会说，模式与流程的改造可以做，但问题是在做取舍的很多时候还是按照老思路走，还是旧的价值观在起作用。因此，成员的行为和目标发生了的偏差，整个组织的目标也就无法达成。
企业文化的作用由此可见一斑，它是核心竞争力的支撑。另外，核心竞争力也有几个标准才能被称为“核心”：
第一个标准是要有商业价值。核心竞争力必须经得起市场竞争的考验，能够不断产生商业价值。
第二个标准就是不易模仿。技术可以模仿、管理模式可以模仿，企业文化就不容易模仿。因为它是长期积淀下来的，有很多的不易模仿的特征。比如企业领导人会影响文化，他这个人的性格个性、思路要去模仿是很难的。模仿他的做法容易，模仿他的价值观、思维习惯很难的。另外还有区域文化的影响，四川人的性格可能和东北人的性格不一样，所以四川人构成的群体和东北人构成的群体不一样，中国人构成的群体和美国人构成的群体又不一样，这就是文化。这些怎么去模仿？
第三个标准是能在组织内传播。比如说，长虹现在肯定有文化，203也有文化、407也有文化。任何一个组织只要存在两年、三年以上，他们都会有自己的组织文化。只是有着显性或隐性、符合期望或不符合期望的差异存在。如果长虹文化可以形成核心能力，就一定要能传播。把优良的文化传播过去，把价值观传播过去。这不是那么容易的事情。但如果不能传播，就不能称为核心竞争力了。比如微软的企业文化，每年微软进行100多次的并购，所以此微软和彼微软是不一样的，今天的微软和十年前的微软是不一样的。但是我们现在还把微软看成一个整体、一个组织，这就是微软的文化，把他纳入的新的企业成员都覆盖了。
达到以上三个标准，就可以构建核心竞争力了。这样的核心竞争力才是长久的。
作为董事长，我只抓三样事情，其中一件就是企业文化。这绝不是赶时髦，而是我对企业经营之道的理解。
二、建设企业文化的必要性
文化，只要是一个组织长期存在，都有文化。我们谈企业文化管理，就是要让文化不是一种自主自发的行为，让文化帮助实现企业利益的最大化，服务于企业核心竞争能力的提升。
1、文化有巨大的生命力
我们从来没有讲四川文化建设，也没有刻意地从小进行四川文化的学习，但四川人就是和东北人不一样。生活在这个环境里，你周围的人，他们的言行无形之中在影响你的思路、影响你的行为、影响你的价值观。这就是文化巨大的生命力与影响力。
有些同事说不知道长虹的企业文化是什么？我觉得可以这样去理解。第一，文化有其个性，不能脱离管理实际。如果我把美国那一套企业文化，脱离我们的人群，脱开历史、文化、企业的背景往中国搬，大家都知道这是绝对不行的。第二，企业文化不等于领导者文化。企业文化不是在领导者的嘴上面，而是体现在所有成员的行为上。领导者可以是某种文化的倡导者，也可能是某种文化的破坏者，还可能是文化的变革者。但当我们研究基业常青的企业时，总会发现有些信念是一以贯之、不论经历多少高管而不变的。这些信念已经融入企业的血脉，成为企业最具个性的基因。
长虹作为一个接近50年的组织，肯定是有文化的，因此需要我们去研究它、管理它。但这种研究是戴着过滤镜的，因为我们要有一个管理目标――促进企业更好更快的发展。我们要从文化中寻找到与达成目标相一致的因素。
现在管理长虹的企业文化就是去发现、提炼和升华。但是注意，同志们一定要注意，发现、提取的过程，不是简单的像看待一个科学事实一样对现有文化作完整的描绘，而是要从中间提取有价值的东西。这些有价值的东西就构成了我们新时期企业文化的核心取向。发现是起点，但发现绝不是目的，绝对不是为发现而发现。
2、如何去解答“长虹现在的文化是什么？”
我们在清华上课，老师问每个学员长虹的核心价值观、使命是什么？每个人说的都不一样。这就是我们现在处在的境况，还没有进入企业文化的管理阶段，还处于起步的文化建设阶段。企业文化的建设，需要凝练长虹文化的核心。有人会简单地认为就是出一本手册。说实在话，靠个手册去宣传，企业文化会落地吗？不能吧，没用，只能是自说自听。
我提出自下而上从发现开始，是有一个现实的原因，或者现实的理由的。坦率讲，在企业内部，不和谐的因素是存在的。基层员工和管理层有相互不信任的，甚至对立的情绪也有存在的，只是不同的部门表现的方式与程度有差异。这样的情况，从上往下灌输有什么用吗？没用的，反而会形成反感。而且我们能够保证我们现在说的和做的一致吗？匹配吗？如果不能，就更容易加剧别人的反感了。
另外一定要在企业文化的提炼过程中，抓住长虹文化的特质，并把这些特质的核心确定下来。并且这个特质是可以给我们的商业目标做出大贡献的特质，是能支撑我们企业总体发展目标的特质。这个要求很高，也很难做到。所以以我并没有急于要求企业文化的工作现在就抛出点什么东西来。长虹企业文化的提炼必须由生活在长虹的员工亲自做，不能照搬他人的东西，不能赶时髦。长虹企业文化的建设工作，需要大家的智慧和创造力，需要大家超越企业文化来思考企业文化。
三、企业文化建设关键在“匹配”
TI中国区老总程天纵有一篇关于企业文化的文章，我曾推荐给长虹杂志。它里面最核心的观点就是“匹配”，当然这也不是他一个人的观点，这在理论上是大家所认可的。
1、匹配体现了企业管理的个性
员工不是看到文化手册里写什么，不是看墙上挂的什么。文化最后会不会有用，核心在于“匹配”。比如“三满意”。且不管大家现在认不认可。比如有人说，“三满意”有什么新意，不是早就有人这么说了吗？我说有新意，长虹的新意在顺序。有的是股东满意、消费者满意、员工满意；有的说是顾客满意、股东满意、员工满意；我们的新意在于把员工放在第一位。其精髓在于顺序。这是我们独特的抉择。对照这样的排序，我们可以去检查我们的制度和行为的匹配性。我相信，如果我们去研究公司制度、规范、流程，去看它们和我们的理念、我们倡导的价值观、我们的文化是否匹配。我们就会发现大量不匹配的现象存在。
2、匹配弥合了文化与制度、流程管理的沟壑
检查制度流程规范和关键人员行为文化的匹配性，如人力资源部的管理制度、财务报销制度、出差制度等，要指出这些制度与理念的不匹配，必须要调整的地方一定要调整。制度、流程、规范和关键人员行为必须匹配，不匹配的文化是没用的，那是个人的文化而不是企业的文化。过去我们制订规范流程更多是从事情发展的角度看问题，现在应带着另一种从人的角度看问题，侧重是检查他们和我们倡导、宣传的企业核心价值是否相匹配。
制度、规范、流程是企业的法，违反原则是要付出代价的。可我为什么要强调文化？因为制度规范不可能含盖管理的所有范围。制度是一个圈，文化也是一个圈，匹配在这个圈里就是重合的交集，制度越强的公司两圈交集越大，制度越弱的公司交集越小，但总有各自独立的范围。
要检查制度与文化的匹配。制度要求规范，因为制度规范涉及到每一位员工，特别涉及到每一位管理者，管理者的权利在很大程度上是通过制度规范来具体定义的。比如，售后服务有一套基本问答流程，一开始就问顾客：“你这机器什么时候买的？请问你有没发票？发票号是多少？”售后服务的回答是按规定的。站在产品的角度他们的回答是合理的，因为能给公司节约成本。但我认为这是错的，因为这些流程都是为了方便自己的管理来设置的，而我们的价值观是客户满意。让客户拿发票证明，他们心里难免会很抵触。这就是一个不匹配的例子。类似的问题，在公司内部是大量存在的。
四、更好地利用文化形式来体现文化内涵
文化的东西是隐于无形的，制度是看得到的，人的行为是看得到的。我们以前是透过制度来看文化的。现在提供一个新视角――站在文化的视角看制度，并提出修改建议。
1、文化的形式要匹配
过端午节吃粽子，清明节去扫墓，在这些活动形式的背后其实就是中国的传统文化。又比如春节家人团圆，背后传递着家庭观念的重要；清明去祭祖则表示不能忘根忘本。而“五一”，这个节日与它原本的文化内涵发生了偏移。现在的感觉就是七天大假，就是我要去旅游。但是想到春节就不一样了，想到的还是我要回家。行为与文化的内涵是一致的。我想企业文化的管理也是相通的，要强调形式，要重视载体的选择，意义就在于此。长虹电视台、长虹杂志是常规武器，我们还要创造些生动、活泼的形式，而且要把它们逐步固化下来。
“长虹嘉年华”是我倡议的形式，当然还可以有其他形式，关键是这种形式背后一定要有它清晰的意义，要贴切企业文化核心价值的主张，并真实地反映这些主张。这样才能区别于单纯组织一场球赛之类的活动。这样“长虹嘉年华”既有永恒的主题，形式又年年创新，坚持几届以后职工都会知道“长虹嘉年华”在说哪一方面的事，它在传递什么东西，就会真实影响我们的行为准则。这些形式就是我们推行、体现核心价值的规范。这些工作刚开始是由企业组织、带领、甚至强制去做，后面变成自发去做，变成一种习惯。如果哪一年“长虹嘉年华”不搞了，员工会去猜测今年是不是出啥大事了。因为大家已经看到了它的效果，体会到了它的作用。
2、文化的形式要敢于创新
在文化的表现形式方面要坚持创新。因为文化本身是无形的。要文化能被看得见、摸得着就必须有一定形式。千万不要怕人家说整天搞形式主义，这个本来就是搞形式主义，但是不是为了形式而形式。
前面讲文化要成为核心竞争力必有三个要素，其中一个叫可传播。传播靠载体，从高层到基层演讲企业文化不是不需要做，但这只是停留在一个层面，是达不到效果的。让大家看一次嘉年华比宣传还起作用，但这也只是一个文化载体。要让文化成为有形的、活生生的东西就必须创造载体创新形式。比如我们各个单位都搞春游，现在是自发的，有的是喝茶，有的是打一天麻将，免不了要撮一顿，相当于一个聚会。那我们能不能把春游设定一些标准形式，变成长虹企业文化价值的一次传播呢！要动脑筋！要有创意！要创新！创新要变成我们习惯，变成本能！这样长虹企业文化才会呈现出轰轰烈烈的景象。
3、让文化产生精神力量
企业文化强调积累、继承，在国外的管理学界，企业文化有时被称作“公司精神”，甚至干脆被称作“公司信仰”。其实，一群人奉行共同的价值观，那么这个组织的凝聚力一定是非常强的，这时的企业文化的确也具备类似宗教的某些特质。而且事实也是如此，常青的企业都有一些在外人眼里独特的行为、仪式、小动作、行话等等，甚至会让人觉得有些怪异。最著名的例子就是英特尔公司创始人安迪•格鲁夫提出的“只有偏执狂才能生存”，并以此作为企业的格言。
长虹企业文化的最高境界是什么？如果从本人开始我们所有的员工对企业都有一种执著的狂热，我们的企业战无不胜！绝对战无不胜！
松下幸之助意识到企业文化重要得于宗教。30年代时候他的企业还比较小，只做一些电动的小五金产品，但他雄心勃勃。有一天，一个朋友让他陪去寺庙，开始因为他不信教所以还不愿意去，可是他去了以后发现了一个现象，很多人都在那里劳动，修建一些亭塔。等他知道这些石头、木头都是各家捐助的，而且劳动者都自带干粮时，他受震撼了。为什么他们愿意如此无私地付出？他由此悟到人的精神力量的价值。他想如果员工也能有这样一种力量，不简单地把在松下工作看成只是家养糊口，能超越满足更多精神追求，就会认识到对企业、社会的价值。得到启发后，他写了一个松下200年的发展规划，并把那一天确立为松下建业日。
行我所信，信我所行。企业文化的价值就在于当人一旦进入企业或者工作状态后，他们会按照共同的价值观与行为规范来做事。对企业内部来说，大大降低了沟通成本，提高了工作效率。成员能够在快乐的工作中健康成长，因此更加坚信这些价值观与行为规范。对企业外部来说，无论客户、合作者还是其他人，都在与成员的交往中感到这个企业的特色，尤其是当这种特色又与品牌承诺相一致时，就会发自内心地产生对企业的信赖，成为企业忠诚的外部拥护者。这样文化就能产生巨大的精神力量，而且这样的力量还是持续的。
五、掌握文化精髓，再造企业文化
最近这几年应该说是长虹历史上变革比较剧烈的几年。因为我们不得不变，竞争的环境逼着我们变；新的技术革命的浪潮逐步到来，逼着我们变；长虹更高更远的发展目标逼着我们变。但是这个变，总结前面这三年，我看主要是两个方面的变：第一个变是产业结构的再造。我们从一个几乎是完全依靠彩电的企业，到现在已经形成了多元的增长构架。第二个变，概括起来叫组织结构的再造。我们确立了以产品线为中心的新的运行战略，适应于企业当前的发展规模，适应于我们相关多元化产业发展构成。应该说这两个变显现了部分的效果。2005年、2006年长虹的销售收入都保持了30%以上的增长速度，利润也有适当的增长。今年上半年，长虹的增长的势头更为迅速，销售收入增长超过40%，盈利率的增长超过50%。但是，我们没有一丝一毫值得骄傲的地方，照我的话说：量变仍在继续，质变还未到来。这两年的调整主要还是一种量变，规模上的扩张，但是长虹在面对市场、面对未来的核心能力上没有根本的改变。大家都知道我说的三道坎：缺乏核心技术、产业结构更需优化；与我们如此大的规模扩展相适应的管理能力还没有得到本质的提升；长虹这个品牌美誉度没有得到根本的改变。所以说我们这个企业，正在进行一次新的转型，坦率地说这一次转型的难度比上一次组织结构再造、产业结构再造的难度要大。但也只有在这一次转型中取得了实际的成效，我们才可以说长虹能够更好地面对未来，百年长虹这样一个目标才有一个更为坚实的根基。
我一直在想，这一次转型核心是什么？以前我用的是调整，三年调整，今天我把它统一叫转型。想来想去，管理固然重要、技术固然重要、品牌固然重要，都要去作，但是最重要的是――企业文化。所以我明确提出，我们从现在开始的转型要以企业文化再造为核心。
目前，我们现在还在体验阶段中寻找长虹文化，我希望我们大家的眼光要深邃一点。我们是一个存在了五十年的组织，我们应该首先去挖掘、去发现。所以同志们注意到我们过去搞“感动长虹”，现在搞“寻找长虹”，实际背后的想法就是这样：唤醒全体员工的文化意识，去寻找长虹五十年的历史过程中沉淀的优秀的文化基因，使这样新的优秀的文化基因成为支撑长虹新时代的企业文化的信念。这其实是在进行企业文化的再造。
现在还有很多为长虹贡献过的老同志都健在，我们长虹杂志社、电视台也可以去采访王金成啊，也可以采访倪润峰啊，也可以采访胡正兴啊等等，倾听他们对长虹企业文化的精髓理解是什么？有什么样令他感动的事情或他感动长虹的事情等等，我想很多人也是愿意看这些东西的吧。杂志社甚至可以把一些老文章在《长虹》杂志上登嘛，就是历史上的报道长虹的文章，我想现在的许多人都没看过，他们还会当新闻一样看。其实这都是长虹宝贵的文化资源，是长虹弥足珍贵的智慧资产。
长虹正处在企业文化管理初级过程的建设阶段，长虹有着自己的文化，这也是长虹的无形资产。我们必须要重视它、管理它，让它持续支撑长虹的核心竞争力，成为长虹优势的软实力。中国人爱谈百年，我想在企业的发展历程中，50年还不过刚到青春期，这是发展的时间，是一个人确立人生观的时间，也是一个企业确立价值观、世界观的时间。长虹要健康地发展下去，在过去累积的基础上腾飞，需要有一套长虹自己的、适应长虹发展的、适合长虹面对未来挑战的价值体系、文化体系。它既有内涵也有形式，它既是长虹的个性也是每个长虹人共同体现的共性，那时我们的企业文化管理才真正发挥它应该发挥的作用了。
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